[este texto é parte de uma série; para ver o anterior, clique aqui].

em 2005, a booz, allen & hamilton fez uma pesquisa pra descobrir o QUE os GASTOS em inovação das MIL empresas que MAIS investem em pesquisa e desenvolvimento tinham a ver com seus resultados. a resposta, muito pouco surpreendente, é… NADA. em suma, segundo um artigo de Nikos Mourkogiannis, They found no significant correlation with any measures of corporate success. None. Not profits, not revenues, not growth or shareholder returns. In other words, the simple decision to invest in innovation is not enough. How you invest, and especially how innovation serves a larger Purpose, determines the value of your investment.

derramar recursos em pesquisa e desenvolvimento, ou "ciência e tecnologia", como se costuma dizer na periferia, seja no âmbito das empresas ou de países ou estados, resulta em… nada. ou muito pouco. e pouco valor. ampliando o foco, há quem comemore, no brasil, o maior número de papers publicados pelas universidades, onde residem 90% [ou mais] de todos os pesquisadores, como se paper fosse resultado. a aumentada relevância internacional da produção científica brasileira tem muito pouca importância na vida real dos negócios e na melhoria de sua competitividade. ao invés de festejar mais papers, deveríamos planejar e talvez até forçar a criação de uma AGENDA de inovação, orientada para a mudança do comportamento de produtores e consumidores de tecnologia, processos, produtos e modelos de negócio, no mercado, com ou sem papers e títulos acadêmicos a sustentá-los.

é claro que ninguém está a desmerecer o papel dos mecanismos de geração de conhecimento no avanço da humanidade. mas -desde sempre- os recursos para se fazer qualquer coisa são limitados, ainda mais por aqui. mourkogiannis, por essa e outras razões, defende a busca do PROPÓSITO no esforço de inovação, o que deveria ser feito no topo dos espaços mentais [conversações… veja o que este blog tem a dizer sobre o assunto aqui] classicamente considerados na inovação.

inovação envolve [simplificadamente] três entendimentos: das tecnologias [e processos, métodos…], dos consumidores [existentes ou potenciais] e da competição [idem]. mas combinar tecnologias inovadoras, descobrir universos de consumidores e enfrentar a competição pode resultar em… nada. se não houver propósito. masaru ibuka, ao fundar a Sony, tinha idéias muito claras sobre o propósito de sua futura companhia: “to establish a place of work where engineers can feel the joy of technological innovation, be aware of their mission to society and work to their heart’s content”. o propósito da sony, claro, é a descoberta… o que fez a companhia ter ganhos reais de 10% a.a. entre 1967 e 1999.

segundo mourkogiannis, os propósitos podem ser classificados em quatro categorias: descoberta [como na sony], altruísmo [como no wal-mart, preços baixos para todos], excelência [berkshire hathaway, de warren buffet, desde o princípio comprometido a construir a melhor rede de investimentos do planeta] e heroísmo [dos primórdios da ford, cujo propósito era democratizar o acesso ao automóvel].

ter propósito não significa, por si só, maior possibilidade de obter resultados. propósitos individuais ou apenas parcialmente compartilhados pela comunidade que se busca atingir [sua empresa, seus sócios fundadores ou, no caso de políticas públicas, todos os parceiros em todos os setores] pode inclusive aumentar a chance de fracasso de práticas [nas empresas] e políticas [no setor público] de inovação. o ponto de partida de qualquer processo, proposta ou política de inovação é combinar, com tantos quantos forem os possíveis atores, o que se quer atingir e fazê-lo de forma dinâmica, interativa e continuada. pois o mundo muda e muda muito rápido.

depois voltamos para o caso das empresas. falando -hoje- de propósito e de políticas de inovação no setor público, é preciso, quase que necessariamente combinar as quatro vertentes de mourkogiannis: o planejador [público] de inovação pública tem que estar dotado dos propósitos de heroísmo [para mudar o mundo ao seu redor], altruísmo [para estar pensando no bem comum], excelência [para fazer nada menos do que o melhor para sua comunidade] e descoberta [para promover verdadeiros avanços nas empresas e entidades sob seu cuidado].

por isso que o trabalho e difícil, pra não dizer quase impossível, pois tudo isso é para se ter e ser feito ao mesmo tempo. principalmente em lugares que estão quase perdendo as janelas da história como o brasil. no meu entender, é algo que só pode ser feito por alguém que se divirta, de maneira fundamental, com as dificuldades do encargo e que esteja [e seja] desprovido de qualquer tipo de preconceito contra quem ou o que quer que seja. o mesmo, por sinal, vale para quem quiser viver pensando em inovação nas empresas.

noutra hora, vamos discutir como PROPÓSITO pode ser uma alavanca essencial para seu negócio, ou start-up [ou vida pessoal] fazer sentido e ter uma chance bem maior de fazer sucesso. o que não tem nada a ver, por sinal, com fluxo de caixa e outras medidas cartesianas usadas nos negócios "comuns", que não inovam… e que não vão sobreviver.

[para ler o paper de nikos mourkogiannis na íntegra, pegue o .pdf aqui.]

[este texto é parte de uma série; para ver o anterior, clique aqui ].

conversações são mercados e inovação precisa ser vendida. seres humanos têm que ser convencidos, por outros, dentro das empresas, casas, lojas e meios-de-ruas, a apostar em coisas cuja viabilidade não parece nem um pouco certa. a interação entre colaboradores, face-a-face ou através dos mais variados tipos de processos virtuais, é essencial para criar um entendimento -uma cultura preliminar- que aumente muito a possibilidade de transformar propostas de inovação em projetos inovadores.

e a conversa não para aqui. projetos inovadores normalmente têm especificações mais vagas do que as dadas a problemas clássicos, e por razões muito simples. nos últimos, sabemos o que estamos resolvendo; às vezes, até temos a liberdade de pensar “fora da caixa”, mas o problema -digamos- principal está estabelecido e não temos muito como fugir dele.

nos processos realmente inovadores, ao invés de pensar se [e n]o problema [que] está dentro ou fora da caixa, temos que repensar “a caixa” propriamente dita, o que certamente nos dará uma visão inteiramente nova do contexto. este novo mundo tem seus próprios problemas e o maior deles, talvez, é o entendimento comunitário de seus mais variados significados. sem muita conversa, e muitas vezes conversa focada, em torno de assuntos específicos e essenciais, às vezes conflituosos, não será possível desenrolar o projeto.

o “projeto” pode ser um novo produto. e a conversação pode dar em nada. quando a at&t [então a maior empresa de telecom do mundo] perguntou a uma das maiores empresas de consultoria do planeta [lá nos anos 70] se valia a pena entrar num negócio chamado telefonia celular, a resposta dos mega-consultores foi um sonoro não, pois a previsão de mercado [no longo prazo, 20, 30 anos] para celulares era cerca de 900.000 “linhas”. o que é mais ou menos o que se vende a cada três dias, na terra, hoje. a at&t, como se sabe, é agora obrigada a compartilhar renda com um fabricante de celulares, a apple, nos aparelhos vendidos pela mesma “exclusivamente” para suas “linhas”.

o que faltou na conversa da at&t e estava presente na da apple? na primeira, faltou alguém perguntar… “mesmo? e se…” ou “não acredito… porque não levamos em conta que as pessoas possam querer andar com um celular?…” e, na segunda, não só perguntas como estas foram feitas mas não se tratou só do lançamento de um “telefone”, mas de um ícone de design, um objeto de desejo, algo sobre o qual as pessoas conversam antes de ter, quando têm e mesmo porque não têm. é impossível não conversar sobre o iPhone. assim como sobre ferraris: uma delas capota na bélgica, é notícia no mundo inteiro. e não só porque é caro, mas porque uma ferrari -todas as ferraris- não é um veículo, é uma conversação.

criar seu negócio será uma conversação, por menos que ele inove. mudá-lo, para inovar, será uma conversação. às vezes tensa, talvez longa, prazerosa aqui, irritada e irritante ali, mas uma demorada e continuada conversa com muitos interlocutores. e não poderia ser de outra forma, pois -voltando ao começo-, como mercados são conversações, realizadas dentro de, entre e por comunidades, você, candidato a inovador [ou simplesmente a montar uma pipoqueira na esquina] tem que participar da conversa, para estar na comunidade. se -e só se- a conversa for uma criação sua, prática, convincente e capaz de mover mundos [e gentes], seu negócio, processo, produto ou serviço será verdadeiramente inovador. converse. convença. ou então prepare-se para ser conversado e convencido.

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o mundo não muda todo do mesmo jeito, nem sua -ou minha- instituição mudam quando querem e entendem que estão preparadas para tal. nós vivemos em rede e cada instituição tem seu tempo. raramente o tempo de cada um está no tempo do mercado. é às vezes necessário, para inovar, criar seu tempo, seu próprio tempo. o que significa, muitas vezes, convencer o mercado e a empresa de que o tempo é agora. mudar, no tempo do mercado, significa reescrever a rede do seu negócio. em tempo real. enquanto o mundo, lá fora, continua rodando…

a literatura de gestão corporativa está contaminada por uma mania de gestão de mudança, para a qual quase todo teórico de plantão tem sua versão. na prática, pouco do que se lê se aplica, ispsis litteris, a um negócio qualquer. e isto, claro, não é -e não poderia- ser novidade, pois é claramente impossível se ter uma teoria geral da mudança.

mas isso está longe de ser o pior: os manuais de mudança e os discursos de auto-ajuda corporativa e pessoal são a pior faceta das sucessivas ondas de mudança que os gurus -autores por trás das teorias e práticas de gestão- e os evangelistas impingem à sociedade e aos negócios. resultado de uma máquina de publicar e de consultoria que precisa, para sobreviver, de novidades [não necessariamente de inovação], estes discursos, dirigidos via de regra aos fracos de espírito, àqueles para os quais uma frase de efeito no birô dá a impressão de que estão fazendo tudo o que podem para mudar o mundo ao seu redor, não mudam nada e pioram, em muito, o ambiente… pois fazem parecer que tudo já está mudado.

a mudança real é quase suicida. quase sempre, quem realmente está tentando mudar alguma coisa sabe que, de todas as cabeças, a sua está a prêmio em primeiro lugar. por que? simples: se somos parte da estrutura atual e vetores de mudança, e se esta, afinal, pode acabar destruindo a rede de poder [e performance] que está funcionando agora, não há nada que garanta os lugares e poderes de quem, hoje, está liderando a mudança. muito ao contrário. é só olhar as conseqüências pessoais para os líderes da revolução francesa para entender o espectro de efeitos colaterais aos quais cada um -principalmente os líderes- dos envolvidos em processos de inovação está sujeito. por outro lado, se não somos parte do poder corrente, não só podemos ser evaporados pela oposição [que está no poder…] antes de atingirmos qualquer objetivo e, mesmo que consigamos, nada garante que não teremos gasto, para chegar lá, toda a nossa história e futuro na instituição.

muito se pode escrever sobre mudança… mas eu não sou um daqueles gurus de quem falei antes. logo, vou resumir aqui e agora minhas três regras básicas para os agentes de mudança. diga-se de passagem que o elemento essencial de um mudante é a combinação de coragem, desprendimento e energia. coragem para sair do lugar, energia para ir longe, se for preciso, ou perto [se as forças contrárias forem muito fortes] e desprendimento para entender [mesmo!] que o objetivo não é assumir o poder [ou uma coroa de louros] quando a mudança ocorrer. a vitória terá sido a mudança em si e talvez nada mais.

quais são, pois, as diretrizes que eu próprio uso para mudar e induzir mudanças?

1. faça de conta que você é o líder, mesmo que não seja; se calhar, é você mesmo. se não, você há de saber logo, logo…
2. não tema as conseqüências; no melhor dos casos, do outro lado da mudança, você será relevante, ainda; no pior, você está fora do jogo; se a instituição mudou e você não cabe mais no figurino, ainda assim sua mudança é um sucesso e as portas do futuro lhe estão abertas, exatamente por causa de sua saída do negócio atual, em muitos outros. se nada mudou, ou até piorou [como reação ao processo que você e outros iniciaram], não era lá mesmo que você iria querer passar muito tempo. seu dna e o dna daquele negócio não combinam mesmo…
3. não tente mudar, ou continuar mudando, só porque você [e quem está ao seu redor] acha bonito. entenda o negócio, as demandas, o mercado, os porquês… e proponha e lidere as mudanças no que, onde, como e quando precisar ser mudado.pense nos limites naturais do que você está propondo e tenha pelo menos uma idéia dos riscos e recursos necessários. mudar para o caos não é solução para nada [a menos que você conheça a saísda, a priori]. e tem mais:  fora do contexto, ou pior, da necessidade, mudar por mudar pode ser burrice, pura e simples.

além disso, é bom ter sorte, muita sorte. o que não vem por acaso: lembre-se de que só os muito bem preparados têm, sistematicamente, sorte. boa sorte.

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inovação é poder. tanto para mandar como para mudar… o próprio poder, inclusive. o poder para mandar não inova em escala social, em escala organizacional. pode até ser que uma -ou muitas- inovações organizacionais derivem do cérebro de algum líder iluminado, que manda seus liderados cumprirem alguma agenda verdadeiramente inovadora. mas teremos, aí, o caso de um líder limitando a instituição, que dele depende e que padecerá seriamente de sua falta, quando ele um dia deixar o lugar.

poder para mudar, para mudar-se, pode muito bem ser usado, também, para não mudar nada. porque mudar é perigoso; sempre -e principalmente no brasil- há uma tendência exarcebada a não se mexer em time que está ganhando. a pátria do futebol, por outro lado, tem sofrido muito nos últimos tempos exatamente por causa disso. como sabemos que é chegada a hora de mexer?

no meu entender, exatamente quando tudo está muito bem e o todo equilibrado, quando as perspectivas são as melhores possíveis, quando os pequenos -e os grandes- nichos de poder estão estabilizados na instituição. aí, por mais incrível que pareça, é chegada a hora. por que? porque os recursos organizacionais que podem e devem ser usados para inovar estarão à sua melhor disposição; as tensões pessoais e institucionais estarão [com maior probabilidade] baixas; porque seu negócio, se está muito bem, terá se tornado alvo de quem quer ser melhor do que você e nada melhor do que, lhe imitando, corrigir suas falhas e aprofundar seus acertos pra ser melhor, maior ou mais eficaz e eficiente do que você.

mas nunca é fácil mudar. como dizer à sua organização ou, mais radical, como mover sua organização para mudar-se, no auge do sucesso? mas isso é tratar de motivação e é outra história. aqui, na conversa sobre poder, o mais interessante talvez seja notar que o momento de ouro para inovar, para reescrever o poder, seja exatamente o o tempo em que sua organização -e dentro dela, as pessoas- tenham mais poder. exatamente por isso é que vai ser muito difícil. sempre.

e é por isso que, do auge, a maioria das organizações, por mais criativas e competentes que tenham sido para chegar lá, só têm um caminho a seguir: o do seu próprio fim. tomara que, no nosso caso, consigamos escapar da armadilha do poder instável e que ele, o poder e sua instabilidade, nos sirvam sempre como ponto de partida, e não de chegada.

[nota do autor: já faz um tempo que estou tentando escrever um pequeno manual de idéias, propostas e ações de/para/sobre inovação em ambientes corporativos, e o danado é que minhas mútliplas ocupações não estão deixando o livro progredir. resolvi, então, blogar partes do texto, até pra testar se fazem sentido ou não.

o texto é de jeans, camiseta e havaianas, em oposição aos documentos sérios e acadêmicos, de paletó e gravata já no mercado. e não é de auto ajuda ou prescrições, mas de dúvidas e suposições, quase o tempo inteiro. boa parte do que vai aparecer aqui é o que vem sendo discutido no c.e.s.a.r e em outros ambientes onde o c.e.s.a.r e parceiros estão tratando de inovação e articulando ambientes para o desenvolvimento de trabalho inovador. vamos ver se faz sentido… boa leitura…]

inovação é um ideal inconsistente: os discursos que servem de suporte a processos de inovação, na maior parte das instituições -e feitos por boa parte dos autores- são descrições articuladas de casos de sucesso e suas análises. também se usa muito, para exemplificar, os cases de instituições inteiras como modelos de estratégias e processos de inovação a serem seguidos.

olhados mais de perto, nem os casos individuais nem os cases institucionais nos dão, na quase totalidade das vezes, uma direção segura a seguir. por quê? porque cada instituição é diferente, é um caso à parte; mesmo dentro de uma mesma organização mundial, uma inovação que tenha dado certo no japão não dará necessariamente certo no brasil.

apesar disso, livros e mais livros de [quase] auto ajuda, descrevendo as melhores práticas, são consumidos avidamente por quem tenta construir, instalar e manter processos inovadores nas empresas, com resultados vários e, dificilmente, replicados a partir de grandes sucessos descritos na literatura. pois uma coisa é olhar para a inovação na microsoft ou google, companhias que dispendem vários bilhões de dólares por ano em inovação, e outra é pensar numa pequena companhia de software de 50 pessoas e ver, aqui, como inovar nos processos produtivos e nos produtos que o negócio desenvolve. ainda por cima, dentro dos limites próprios do negócio.

o ideal inconsistente da inovação é a criação e manutenção de um ambiente de insatisfação institucionalizada com o status quo de um negócio qualquer. não se quer dizer com isso que inovar é criar insatisfeitos, gente que estará de mau humor com o trabalho sendo realizado no lugar, por conseguinte disposta a abandoná-lo na primeira oportunidade. muito pelo contrário. a insatisfação pode -e deve- ser uma busca alegre de oportunidades de mudança, promovida e recompensada pela organização, que estará sempre refletindo, em termos pessoais e estratégicos, que há mudanças que podem ser realizadas, o tempo todo, no atual estado de coisas.

inovação é sempre impermanente, imperfeita, incompleta. e aqui é onde as pessoas e sua tendência a querer estabiliade, no médio e longo prazo, mais sofrem em instituições inovadoras ou em instituições que estão começando a levar inovação a sério. pois normalmente se pensa, quando se sai de um ponto de partida p, em um processo de inovação qualquer, que haverá um destino final f que, quando atingido, dar-se-á a mudança por completa. mas não.

inovação é impermanente. seu resultado é temporal e não leva muito tempo até que o resultado de um processo se desvaneça, deixando uma tênue lembrança dos resultados alcançados a tanto custo. inovação ocorre em ciclos. ao se caminhar de p até f, normalmente à custa de sacrifícios institucionais e individuais dos quais nos lembraremos por algum tempo, ao invés de se chegar num ponto final, f, chega-se num novo ponto de partida, o mesmo f. pois, à medida que estamos mudando, o mundo está mudando ao nosso redor e pode muito bem ser que, mesmo que nós tenhamos feito revoluções na nossa mudança, o novo estado institucional para onde estávamos indo já seja obsoleto na metade do nosso processo, em função da entrada de novos -e muito mais eficientes ou eficazes, ou os dois- concorrentes no nosso mercado. ou porque o nosso mercado foi redefinido. ou porque a redefinição foi tamanha que ele -o tal nosso mercado- desapareceu.

inovação é imperfeita. toda inovação é parte de um processo de insatisfação que guarda as sementes de sua própria renovação. quando tratamos de processos institucionais, isso é ainda mais verdade: mudar, em uma organização, não é apenas o processo de transitar entre uma estrutura, velha, e outra, nova. é criar as bases para que a mudança seja permanente, entre formas de ação e organização [que já foram muito] boas e outras [que pretendem ser ainda] melhores. daí porque, ao invés de tantarmos alcançar a execução perfeita do conhecido, estamos à busca -em processos inovadores- da execução imperfeita do desconhecido. a interlocução entre os estados institucionais de saber-se imperfeito e entender-se temporal é uma das conjuções motrizes dos processo inovadores. mas não é só.

inovação é incompleta. não estamos atrás de mudar tudo e todos ao mesmo tempo. partindo do princípio dual de que a perfeição, no nosso caso, é inatingível e que tudo se desvanece sob o impacto das mudanças efetuadas aqui e algures, adicionamos à equação a iimcompletude dos processos de inovação. vai estar sempre faltando considerar alguma faceta, algum aspecto externo, algum modelo de mudança nos cenários de nosso interesse.

impermanência, imperfeição e incompletude são características básicas, pensando bem, de todas as coisas. vivas ou não. principalmente das vivas. uma organização qualquer é uma estrutura viva, criada e “habitada” por pessoas, que sofrem, pela sua própria natureza, destas três limitações. quanto à consistência… melhor deixar prá lá. afinal de contas, uma das belezas do mundo real é que sua consistência, no máximo, é só aqui e ali. e vez por outra.

bob herbold foi COO da microsoft e passou mais de duas décadas na P&G, antes. seu livro seduced by success aponta as nove maiores armadilhas criadas pelo sucesso:

1. Neglect: Sticking with yesterday’s business model
2. Pride: Allowing your products to become outdated
3. Boredom: Clinging to successful branding after it becomes stale and dull
4. Complexity: Ignoring your business processes as they become cumbersome and complicated
5. Bloat: Rationalising your loss of speed and agility
6. Mediocrity: Condoning poor performance and letting your star employees languish
7. Lethargy: Getting lulled into a culture of comfort, casualness and confidence
8. Timidity: Not confronting turf wars, infighting and obstructionists
9. Confusion: Unwittingly providing schizophrenic communications

uma armadilha comum, quase síndrome, é a confusão nas comunicações corporativas. os sinais do topo não chegam em muitas bases, a não ser mediados pela gestão intermediária, que replica as mensagens sob sua própria ótica. resultado: ninguém sabe muito bem o que deveria estar fazendo e para onde a energia corporativa deveria estar sendo dirigida. que pergunta os executivos mais sênior não estão fazendo, segundo herbold?  “What’s the best way for us to communicate to the employees so that it is absolutely clear to all employees what the objective is?”  sem objetivos claros, de todos, pouco importam as competências, pois a maior parte da energia se dispersa.

segundo herbold, muitas companhias "think they have found the secret that will lead to everlasting success. Little do they know that by turning their previously successful practices into legacy practices that they follow continually, they’re putting themselves in a very disadvantageous position…”. o sucesso eterno, claro, não existe. herbold postula que a sony, e não a apple, poderia ter inventado o ipod, mas não soube evitar várias das armadilhas acima, derivadas de seus sucessos anteriores em portabilidade de mídia. o que fazer, se voê tem tem um negócio de sucesso?… segundo herbold, as lideranças deveriam… “keep their eyes wide open for the success-induced traps, and be willing to acknowledge that you’re never done. You have to constantly tackle the future.”

o site da insead tem uma entrevista com herbold e o áudio da mesma. o livro é resultado de um estudo global envolvendo 44 companhias. boa escuta [e leitura].

de nem todo passado se aprende algo para o futuro. porque o futuro, se você não sabia, quase nada tem a ver com o passado e, normalmente, com o presente. mas a gente sempre, se quiser, pode tentar aprender. olhando, por exemplo, para steve jobs em 1998, falando sobre inovação, macs, ibm e apple…

basta ler e pensar. e não é difícil concluir porque seu negócio [ou emprego] inova ou não…

1. "Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it."
   — Fortune, Nov. 9, 1998

2. "It’s really hard to design products by focus groups. A lot of times, people don’t know what they want until you show it to them."
   — BusinessWeek, May 25 1998

got it?…

talvez não. mas uma mudança potencialmente radical nos modelos de negócio até aqui praticados pela “velha” economia das telecomunicações. malcom matson, da OPLAN Foundation, deu uma magnífica palestra sobre o tema na broadband cities 2006, em estocolmo, onde estou [nada calmo, no momento: dois graus abaixo de zero] agora. na página da oplan, malcom abre o assunto explicando: “…an open public local access network - OPLAN - is precisely what it says it is. That simple proposition scarcely does justice to what this digital infrastructure can achieve, or the scope of the potential economic, social and creative benefit that OPLANs can unleash. Quite simply, they can make all old-style notions of “telecoms” redundant”.

redes locais públicas, abertas, deveriam e poderiam “pegar” em todo canto; poderiam ser parte da infra-estrutura essencial das comunidades, tanto quanto água, esgoto e energia. o que falta? falta entendimento público e [talvez só quando ele vier…] determinação política. enquanto isso, um número de cidades, mundo afora, como estocolmo e amsterdam, para citar duas das grandes, está investindo em infra-estrutura pública e aberta de acesso local à comunicação como mecanismo de diferenciação e competitividade perante seus pares no mercado internacional de localização de negócios e habilitação dos cidadãos para uma vida mais produtiva.

no mundo em desenvolvimento, esta certamente será mais uma tendência que só entenderemos daqui a 10, 20 anos, deixando-nos mais uma vez muito atrás de quem já saiu fazendo. como a coisa pode ser feita nas cidades, nas comunidades, e independe da vontade e investimento de governos centrais, algumas localidades e grupos podem até escapar da maldição geral. tomara que a minha seja uma delas…

já faz algum tempo que o tempo passa muito rápido para as empresas de tecnologias da informação e comunicação e para os negócios que dependem intensivamente de TICs. face à cada vez mais ampla penetração de TICs em todos os tipos de negócio, o tempo está passando muito mais rápido para todos negócios. os tempos modernos, de hoje, não são mais chaplinianos de esforço manual, mas chaplinianos de correria informacional, intelectual, mental, em busca de alvos que parecem mudar o tempo todo. e mudam mesmo.

mas nada disso é novidade, pois desde o começo dos tempos caminhamos para um futuro onde os símbolos e seus significados estão bem mais presentes na sociedade do que qualquer outra coisa. o virtual, ensina pierre lévy, é a base e o processo de formação do humano e da humanidade: as linguagens virtualizaram o presente, as técnicas cuidaram das ações e os contratos, por sua vez, virtualizaram a violência. em particular, a virtualização do presente cria o passado e o futuro; podemos, pois, contar histórias e fazer planos. planejamento estratégico, como o nome diz, é construir estratégias para atingir alvos, objetivos organizacionais que estão lá no futuro, seja ele qual for.

(more…)

tecnologia, quando muito bem resolvida, é uma excelente oportunidade de você [e sua turma] tentarem vencer uma corrida de 10.000 metros, com barreiras, de marketing! a vasta maioria dos empreendedores [tecnológicos, principalmente] bate com a cara na parede, aliás, barreira, na primeira oportunidade, simplesmente porque acha óbvio a tecnologia que desenvolveu. não é. nunca foi, nunca será.

marketing puro, por outro lado, não é nada. esqueça. mas se você acha que resolveu algum problema [usando um monte, às vezes, de tecnologia], veja esta apresentação de seth godin, em google, sobre porque ele acha que google acertou. genial, ponto final.

como foi que eu achei? innovation zen apontou pras dez melhores apresentações de todos os tempos [segundo] know more hr… e gidin está lá. não perca. mostre pros seus amigos. especialmente aqueles que acham que “todo mundo vai querer usar isso aqui”… você vai salvar-lhes muito tempo. a vida inteira, talvez…

num distante agosto de 1981, a MTV levou ao ar o que as cassandras de plantão rotularam um pato morto: uma TV de videoclips, em verdade anúncios de músicas, filmadas pelas gravadoras, para promover seus artistas e discos, num mundo pré-digital, pré-internet. um quarto de século depois, não foi a MTV quem lançou iTunes, nem pensar nela ter pensado youTube, muito menos foi ela quem criou as redes sociais on-line e ainda menos quem bateu rupert murdoch na corrida pra comprar mySpace [que desde a aquisição quadruplicou o número de acessos, e não necessariamente por causa dela…].

poderia ter feito tudo isso a custo zero, como efeito colateral de suas operações “normais”… poderia mesmo? é difícil chegar ao topo, ainda mais como a MTV, que criou uma nova categoria de TV e chegou e ficou no seu topo. é muito mais difícil, do topo, continuar criando as bases para os novos topos: a necessidade de defender os espaços conquistados, de melhorar a performance do que já se faz, lidar com o “dono” [a viacom] e suas peculiaridades [incluindo guerras territoriais e de poder entre CEOs de partes da operação]… acaba fazendo com que a maior parte da energia institucional se desvaneça num grande vácuo, onde todos os vetores jogam uns contra os outros e a soma, no final, é zero. algo bem parecido com o que acontece com a estratégia de uma universidade federal no brasil…

o grande problema da MTV, aos 25, não é o que melhorar na MTV: é que seu público inicial, que tinha 15-25 há 25 anos, tem 40-50 hoje e o povo de 15-25 de hoje talvez nem passe mais pela MTV nos eua [20% das 448 milhões de residências, no mundo, que recebem o sinal]. e isso inclui uns velhinhos como eu [51…], que nem me lembro mais qual foi a última vez que sintonizei a MTV. certas horas me parece que foi bem antes do advento do controle remoto nos televisores,… mas posso estar enganado.

resumo: 1] crie um novo negócio e [se TUDO der certo] faça sucesso; 2] pegue partes do lucro [ou dinheiro de investidores, que te darão muito crédito porque você já acertou uma vez!] e crie OUTROS negócios, novos e arriscados, fora deste primeiro que deu certo… 3] aprenda com os erros e, se algum der certo e fizer sucesso, volte para o passo 2. a galera que criou, com você, um que deu certo vai continuar querendo que aquele dê certo. afinal, é o sonho, a vida, o mundo deles. sua responsabilidade, como empreendedor, é tornar-se serial: quem tem mesmo jeito pra coisa, faz um negócio que dá certo [ou errado], aprende com os erros e depois faz outro. pro resto, que só tenta uma vez ou fica no mesmo, a vida toda, melhor fazer concurso pro serviço público… e isso no brasil, porque em muitos países, lá fora, tem que ser empreendedor!…

“Le véritable voyage de découverte ne consiste pas à chercher de nouveaux paysages, mais à avoir de nouveaux yeux.” o original, em francês, é atribuído a ninguém menos que marcel proust, aquele da busca pelo tempo perdido. o português correspondente é, mais ou menos… “a viagem das verdadeiras descobertas não é a que busca novas paisagens, mas a que vê com novos olhos”.

todos os dias, queiramos ou não, começamos uma nova viagem. quase nunca ela é uma das “verdadeiras” de proust. dia sim, outro também [raramente escapamos], olhamos a realidade com nossos velhos olhos e seus filtros de caleidoscópicos preconceitos, resultado das experiências -às vezes nem sempre tão boas assim- que acabaram por construir nossa identidade, que [quase sempre] nada mais é do que a capacidade [de cada um] de interpretar o mundo ao redor.

no mais das vezes, nossos filtros de realidade deixam passar apenas os feixes nos quais já queremos acreditar. e ainda inventam as luzes que queremos ver. por isso é tão difícil ver -quanto mais entender- o novo ao nosso redor. o “novo” é quase sempre incrível, no mínimo um sonho inatingível. o grande desafio dos projetos, processos e programas de inovação é que eles “estão” no futuro e, por conseguinte, não fazem parte de um feixe de raios de luz que já nos são perceptíveis e inteligíveis como parte do presente.

otto schärmer ensina que o futuro vem do futuro. “pre-sentir“, para ele, é a habilidade de agir, agora, de tal maneira que as ações que realizamos, agora, se originam de um processo de “trazer” o futuro para o presente. difícil de explicar, fácil de entender. imagine-se num processo de mudança, que está reconstruindo as bases de sua organização, reescrevendo seu dna para o futuro [que, aliás, a qualquer momento, já começou {mesmo que em outro(s) lugares}]. se este processo começou a acontecer, é muito fácil “sentir” [olhe o mundo ao seu redor!] que uma parte significativa dele continua no passado. o que não significa que tal “parte” esteja por fora, seja contra ou, de resto, esteja conspirando contra o futuro.

o futuro é construído por partes. segundo gilberto freyre, o futuro nem existir existe… pois o tempo, a qualquer momento, é tríbio: convivemos a todo tempo com pedaços do passado, do presente e do futuro. duvido que haja algum de nós que esteja em um só dos tempos [dos verbos e] do tempo. mas a verdade é que sofremos de falta compreensão para com os que, enquanto estamos num tempo, noutro estão. a pior intolerância é com os que, enquanto estamos no futuro, tentando transformar nossos castelos nas nuvens em sólidas estruturas na terra… estão eles, por necessidade, tomando decisões e agindo, no presente, para pagar nossas contas. o mercado compra no presente. compra passados, presentes e futuros… no presente. e quase sempre paga no futuro, quando paga.

processos de mudança institucional -ou de inovação- deveriam ser percebidos, por todos os que deles participam, num modo freyre-schärmer: é certo que o futuro vem do futuro; mas a qualquer tempo, todos os tempos são presentes. se aceitarmos a inevitabilidade desta interpretação, torna-se fácil entender porque, enquanto as revoluções estão a incendiar o mundo de cada um dos revolucionários, há que haver outros tantos revolucionários que têm que dar conta, na instituição, do presente e do passado… sem os quais não há futuro.

e o resto? são “words, words, words.” palavras, palavras, palavras…