[este texto é parte de uma série; para ver o anterior, clique aqui].
inovar, nos ensina peter drucker, é mudar comportamentos. de pessoas, tanto como provedoras de serviços, processos e produtos quanto como consumidoras dos mesmos. não é porque eu [possivelmente dentro da minha empresa, como todos meus colaboradores apoiando] resolvo que alguma coisa deve mudar, e desta vez para este modo genial que nós criamos, que o mundo inteiro vai acreditar e fazer o mesmo. aliás, na maioria das vezes, nem mesmo uma pequena parte do mundo vai cair na nossa rede.
porque inovar é sincronizar. é compartilhar expectativas. é mudar o “meu” modo à medida em que, ao mesmo tempo [ou logo depois] meu cliente muda o “seu” modo. sincronizar, por sua vez, é entender que o sucesso está no mercado e por ele é definido e medido. o mercado é regido por uma lei fundamental, a da oferta e da procura, que tem o mesmo status, na vida real das compras e trocas, que as leis de newton e darwin para o universo e as coisas vivas. ignorar o mercado e suas leis é o mesmo que suicidar sua incipiente tentativa de inovação.
o que nos leva a refletir sobre as muitas coisas supostamente inovadoras que ficam “nas prateleiras”, só “esperando” que alguma empresa as produza [e o público, lá no distante e inescrutável mercado, compre]. no brasil, esta é uma síndrome que afeta principalmente o meio acadêmico, onde está mais de ¾ de toda a força trabalho de conhecimento do país. uma boa parte deste público vive na ilusão de que inovação são resultados técnicos, talvez protótipos de laboratório que, uma vez realizados e validados em artigos e experimentos na academia, estão prontos para o mercado. pense num descompasso… taí um.
pra começar, quando se olha a partir de um laboratório acadêmico, a empresa que “iria” levar sua inovação para o mercado tem que ser tratada como… mercado. da mesma forma que, pensando sobre inovação numa empresa, todo o resto dela [que eventualmente irá se envolver com nossa “idéia no mercado”] é parte do mercado, pelo menos no estágio inicial do processo. daí, o primeiro passo para se tentar alguma inovação, tanto a partir dos laboratórios da academia quanto dos “skunk works” de uma empresa qualquer, é sincronizar, no mesmo entendimento, todas as partes envolvidas no processo.
e isso gasta tempo e energia. você poderia até dizer “mas isso gasta tempo e energia!” será que não dá pra curto-circuitar todas as conversas e convencimentos e partir direto pra ação, pelo menos se eu já estou numa empresa? pode até ser que sim… mas deve ser levado em conta que o seu risco pessoal e o do projeto aumentarão significativamente se não houver um desenho –de negócio, no mercado- entendido por todos à sua volta. ou pelo menos por todos os que podem ajudar ou destruir sua iniciativa.
numa empresa, a maior parte das inovações vem de fora, lá do tal [e onipotente, para inovação] mercado. uma parte de seu time está [ou deveria estar] lá o tempo quase todo: são seus, digamos, vendedores. na maioria das empresas, os vendedores são uma galera assustada e neurótica, perseguida [e demitida] por metas [ou por não atingi-las], sem nenhum tempo “livre” para entender o mercado e os clientes, sem condições apropriadas para desenhar novos produtos, processos, experiências e serviços. inovação é design, e design é desenho, em bom português. que deveria ser a razão de viver de todo bom vendedor. ainda por cima porque, para inovar, toda sua empresa deveria estar centrada em vendas e todos seus colaboradores, da moça do cafezinho ao dono, deveriam estar vendendo o tempo todo.
vender é desenhar. vender é criar mercados. se seu time for mesmo de vendedores [e não de “tiradores de pedidos”, que são outra categoria] , entre eles haverá designers, desenhistas, gente capaz de apreender uma nova possibilidade, casá-la ao conhecimento existente no negócio [ou que pode ser criado ou trazido a ele], conceber um modelo de negócios [ou uma variação do existente] e, quando isso estiver minimamente “pronto”, tentar a parte mais difícil da sincronização: redesenhar o negócio [pelo menos em parte] para fazer com que o mercado e sua empresa se encontrem no novo produto ou serviço que é objeto da inovação.
aí é onde veremos, afinal, se seu negócio é inovador ou não. sei de muita discussão [e demissões] de excelentes vendedores [de verdade] porque… eles, digamos, criavam muito caso, insistindo em mudanças e se rebelando com o status quo, quando tudo estava bem, às mil maravilhas, segundo a opinião vigente no lugar. e mudar pra que, se tudo está bem? vender inovação não é um negócio trivial. ainda por cima, acreditem, é arriscado.
segundo a religião vigente em algumas empresas, vendedor tem mais é que ir pra rua e “tirar pedido”, não importa como. ótimo, isso paga as contas do fim do mês. mas cega a instituição: não perceber as novas oportunidades, as demandas implícitas nas relações com clientes atuais e prospectivos, as micro-mudanças de mercado que levarão à derrocada do nosso negócio é o primeiro e mais grave sinal de que não estamos conseguindo nos sincronizar com o mercado e suas oportunidades, e que nosso negócio, enfim, tem pouca chance de sobreviver.
mas –diria o gentil leitor, será que nesta história de inovação só se fala de mercado? sim. mercados são conversações. e vice-versa. inovação é conversação sincronizada. até mesmo porque as idéias só existem –quando sobrevivem, em mercados de entendimento e propagação. algumas delas, por muito tempo [e inclusive aqui] conseguiram, com algum sucesso, no mercado, convencer um grande número de pessoas da… inexistência do mercado!
felizmente para todos nós, o mercado –regido pela lei universal da oferta e procura, continua lá, vivinho da silva, prontinho e esperando que alguns, mais atentos e preparados do que outros, sincronizem o dentro e o fora de suas empresas [e laboratórios] para… inovar.
[pra entender {no mercado, sempre} o que é, na prática, sincronização, você ainda pode ler este texto aqui, sobre a nintendo de nossos dias.]
clique na imagem ao lado e descubra em detalhe porque VISTA é duas vezes mais LENTO do que XP. o raciocínio -óbvio- é que nós não compramos sistemas operacionais e sim computadores para rodar nossas aplicações.
no passado, antes do .bomb, investiu-se tanto em infra-estrutura de internet que muita gente faliu ANTES de ver seu rico dinheirinho voltar… porque não havia usuários em número suficiente. de lá pra cá, nos acostumamos a ter velocidades cada vez maiores à nossa disposição, para gerar e usar conteúdo cada vez mais rico e dependente de banda [larga]. certo que este não é bem o caso no brasil, país de banda [e coisas outras] estreita, mas esta é outra história.
o uso do cachimbo costuma entortar a boca. nathan myrvhold, que em vidas passadas era o cto [comandante da tecnologia] da microsoft… agora resolveu montar um 
