[este texto é parte de uma série; para ver o anterior, clique aqui].

o mundo não muda todo do mesmo jeito, nem sua -ou minha- instituição mudam quando querem e entendem que estão preparadas para tal. nós vivemos em rede e cada instituição tem seu tempo. raramente o tempo de cada um está no tempo do mercado. é às vezes necessário, para inovar, criar seu tempo, seu próprio tempo. o que significa, muitas vezes, convencer o mercado e a empresa de que o tempo é agora. mudar, no tempo do mercado, significa reescrever a rede do seu negócio. em tempo real. enquanto o mundo, lá fora, continua rodando…

a literatura de gestão corporativa está contaminada por uma mania de gestão de mudança, para a qual quase todo teórico de plantão tem sua versão. na prática, pouco do que se lê se aplica, ispsis litteris, a um negócio qualquer. e isto, claro, não é -e não poderia- ser novidade, pois é claramente impossível se ter uma teoria geral da mudança.

mas isso está longe de ser o pior: os manuais de mudança e os discursos de auto-ajuda corporativa e pessoal são a pior faceta das sucessivas ondas de mudança que os gurus -autores por trás das teorias e práticas de gestão- e os evangelistas impingem à sociedade e aos negócios. resultado de uma máquina de publicar e de consultoria que precisa, para sobreviver, de novidades [não necessariamente de inovação], estes discursos, dirigidos via de regra aos fracos de espírito, àqueles para os quais uma frase de efeito no birô dá a impressão de que estão fazendo tudo o que podem para mudar o mundo ao seu redor, não mudam nada e pioram, em muito, o ambiente… pois fazem parecer que tudo já está mudado.

a mudança real é quase suicida. quase sempre, quem realmente está tentando mudar alguma coisa sabe que, de todas as cabeças, a sua está a prêmio em primeiro lugar. por que? simples: se somos parte da estrutura atual e vetores de mudança, e se esta, afinal, pode acabar destruindo a rede de poder [e performance] que está funcionando agora, não há nada que garanta os lugares e poderes de quem, hoje, está liderando a mudança. muito ao contrário. é só olhar as conseqüências pessoais para os líderes da revolução francesa para entender o espectro de efeitos colaterais aos quais cada um -principalmente os líderes- dos envolvidos em processos de inovação está sujeito. por outro lado, se não somos parte do poder corrente, não só podemos ser evaporados pela oposição [que está no poder...] antes de atingirmos qualquer objetivo e, mesmo que consigamos, nada garante que não teremos gasto, para chegar lá, toda a nossa história e futuro na instituição.

muito se pode escrever sobre mudança… mas eu não sou um daqueles gurus de quem falei antes. logo, vou resumir aqui e agora minhas três regras básicas para os agentes de mudança. diga-se de passagem que o elemento essencial de um mudante é a combinação de coragem, desprendimento e energia. coragem para sair do lugar, energia para ir longe, se for preciso, ou perto [se as forças contrárias forem muito fortes] e desprendimento para entender [mesmo!] que o objetivo não é assumir o poder [ou uma coroa de louros] quando a mudança ocorrer. a vitória terá sido a mudança em si e talvez nada mais.

quais são, pois, as diretrizes que eu próprio uso para mudar e induzir mudanças?

1. faça de conta que você é o líder, mesmo que não seja; se calhar, é você mesmo. se não, você há de saber logo, logo…
2. não tema as conseqüências; no melhor dos casos, do outro lado da mudança, você será relevante, ainda; no pior, você está fora do jogo; se a instituição mudou e você não cabe mais no figurino, ainda assim sua mudança é um sucesso e as portas do futuro lhe estão abertas, exatamente por causa de sua saída do negócio atual, em muitos outros. se nada mudou, ou até piorou [como reação ao processo que você e outros iniciaram], não era lá mesmo que você iria querer passar muito tempo. seu dna e o dna daquele negócio não combinam mesmo…
3. não tente mudar, ou continuar mudando, só porque você [e quem está ao seu redor] acha bonito. entenda o negócio, as demandas, o mercado, os porquês… e proponha e lidere as mudanças no que, onde, como e quando precisar ser mudado.pense nos limites naturais do que você está propondo e tenha pelo menos uma idéia dos riscos e recursos necessários. mudar para o caos não é solução para nada [a menos que você conheça a saísda, a priori]. e tem mais:  fora do contexto, ou pior, da necessidade, mudar por mudar pode ser burrice, pura e simples.

além disso, é bom ter sorte, muita sorte. o que não vem por acaso: lembre-se de que só os muito bem preparados têm, sistematicamente, sorte. boa sorte.

This entry was posted on Wednesday, October 24th, 2007 at 3:49 pm and is filed under innovation, innovation management. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.