já faz algum tempo que o tempo passa muito rápido para as empresas de tecnologias da informação e comunicação e para os negócios que dependem intensivamente de TICs. face à cada vez mais ampla penetração de TICs em todos os tipos de negócio, o tempo está passando muito mais rápido para todos negócios. os tempos modernos, de hoje, não são mais chaplinianos de esforço manual, mas chaplinianos de correria informacional, intelectual, mental, em busca de alvos que parecem mudar o tempo todo. e mudam mesmo.

mas nada disso é novidade, pois desde o começo dos tempos caminhamos para um futuro onde os símbolos e seus significados estão bem mais presentes na sociedade do que qualquer outra coisa. o virtual, ensina pierre lévy, é a base e o processo de formação do humano e da humanidade: as linguagens virtualizaram o presente, as técnicas cuidaram das ações e os contratos, por sua vez, virtualizaram a violência. em particular, a virtualização do presente cria o passado e o futuro; podemos, pois, contar histórias e fazer planos. planejamento estratégico, como o nome diz, é construir estratégias para atingir alvos, objetivos organizacionais que estão lá no futuro, seja ele qual for.

mas… uma instituição só conseguirá ter um plano estratégico exeqüível e mensurável se seu corpo, seus colaboradores, compartilharem a mesma visão de futuro. algo simples de perceber, mas difícil de avaliar. se todos nós concordamos com certos futuros, podemos imaginar estratégias -das quais derivaremos táticas e operações- comuns e perceptíveis a todos, para atingi-los. se não entramos em acordo sobre nossos destinos, é bem provável que a “mesma” estratégia, enquanto percebida e executada por diferentes recantos institucionais, leve a lugares diferentes. se isso fosse possível: na quase totalidade dos casos, não compartilhar do mesmo futuro e tentar executar estratégias para chegar “lá” leva a lugar nenhum…

não é fácil chegar a um consenso sobre o futuro, qualquer que seja, e a história tem relegado o amanhã ao “sonho” e à “imaginação” de grandes líderes, messias que nos conduzem através de desertos e mares, na “certeza” de que há um amanhã, desejado por todos, do outro lado da jornada. a má -melhor dizendo, boa- notícia é que nenhum conjunto de seres minimamente conscientes acredita mais nisso. é impossível esperar que a “genialidade” de “um grande líder” nos conduza a qualquer futuro melhor que os que nós, grupos organizados, possamos definir e defender, construindo-os, passo a passo, em nossas instituições e, claro, na sociedade em geral.

o futuro não é -sempre- uma conseqüência do passado e do presente. era, sim, assim, quando o tempo passava muito devagar. hoje, quando começa a passar mais depressa [sim, ainda vai passar muito mais depressa!], fatias do futuro aparecem no presente, como se viessem de lugar nenhum, muito mais freqüentemente do que em qualquer época da história da humanidade. nossa capacidade de sobreviver ao caos ecológico que criamos pode vir a depender exatamente disso, de partes do futuro virando presente muito rapidamente, como tecnologias [lévy, de novo] para virtualizar um número cada vez maior de atividades que, hoje, dependem da presença de humanos. como aulas, reuniões, compras, visitas… porque não realizá-las apenas com uma pequena parte dos humanos que deveriam estar presentes verdadeiramente in loco?… o tráfego de humanos, a continuar crescendo como tudo indica, destruirá o planeta; temos que freá-lo de alguma forma. uma delas é habilitar uma virtualização quantitativa e qualitativa da presença humana, deslocalizando e dessincronizando suas atividades grupais. taí, aliás, uma estratégia possivelmente vital para toda a humanidade. isso se muitos, em verdade quase todos, concordassem com ela; senão, serão mais e mais carros a contribuir com o aquecimento global, até que….

mas voltemos para alguma coisa mais simples do que “o mundo”; nossas instituições, as empresas que fazem o mundo, como conhecemos, funcionar. a maioria das instituições se reúne uma vez por ano para, de lá, tirar um “grande plano” para o ano que vem. a maioria destes planos se torna obsoleta na mesma semana em que é explicitada, e não há nada de exótico nisso, desde que… 1] tenhamos chegado no “plano” ouvindo o maior número possível de atores que tenham a ver com nosso futuro; isso inclui os colaboradores da instituição, em todos os níveis e os atores, por assim dizer, “externos”, incluindo clientes, parceiros e competidores e 2] saibamos que os tempos mudam muito rápido e que nosso “plano pro próximo ano” talvez tenha que ser revisado muitas vezes; às vezes, uma vez por semana ou mais… meg whitman, CEO da eBay, costuma dizer que saímos da época em que havia reuniões anuais de estratégia para uma outra onde talvez sejam necessárias várias reuniões de estratégia por semana!…

qual a principal dificuldade das instituições, nesse mundo de tanta informação [de estratégias, inclusive] e absurda fluidez? no meu entender, é comunicação multi-direcional verdadeira e transparente. em bom português, todos os lados do negócio devem querer e poder se expressar de acordo com suas visões e sentimentos e os outros lados têm que se dedicar a ouvi-los -e entendê-los-, dispondo todos, para isso, de canais de comunicação conhecidos, amplos e livres de ruído, filtros e interrupções. quanto mais gente falando e ouvindo, e fazendo isso sobre o futuro do negócio, melhor. ainda mais porque todos hão de entender que, para construir os futuros com que todos sonham, terão que fazer compromissos no presente: o futuro está sempre começando a acontecer, atropelando trechos de presente aqui e ali. mas o futuro não paga contas e o presente sim.

os planos para o futuro, pois, têm que levar em conta as contas do negócio e como, a partir de seus resultados será paga a conta da construção do futuro. seria muito bom se todos os planos pudessem ser implementados e, ainda mais, se tivéssemos recursos para fazê-los todos e ao mesmo tempo. nunca, em lugar algum, em nenhum tempo, foi assim, e a maior ingenuidade que cometemos é achar que um nosso plano, ultra-revolucionário, não foi levado a cabo porque “alguém está contra nós” ou “ninguém me ouve”, perspectivas normalmente centradas num mundinho em que somos a palavra, a verdade e a vida. o universo é muito mais complexo do que a vã imaginação de cada ator consegue captar.

um problema não trivial é como articular a participação de muita gente [pense num lugar com mais de 100 pessoas] em processos institucionais como os de planejamento estratégico. aí entram, de volta, os tempos modernos: beth noveck propõe que a “democracia de grupos” pode ser mais interessante do que a democracia do “indivíduo”, em função das tecnologias sociais permitirem “…more effective forms of collective action. This is particularly so of the emerging tools for “collective visualization” which will profoundly reshape the ability of people to make decisions, own and dispose of assets, organize, protest, deliberate, dissent and resolve disputes together…” formas mais efetivas de ação coletiva, que estão mudando a forma das pessoas se organizarem, tomar decisões… de se administrarem. instituições muito eficazes são montadas a partir de grupos muito eficazes, onde se ganha tempo em tudo o que se faz, seja uma tomada de decisão, um protesto ou o início de um novo projeto [às vezes paralelo].

os grupos são o esteio das resoluções institucionais de construção de futuro [as tais “estratégias”], através de acordos e alianças que definem quem, como, quando, onde e com que meios estará agindo no presente e futuro do negócio. se compartilharem as mesmas visões de futuro e interpretarem em conjunto sua dinâmica de mudança, inclusive no que tange a eles próprios, sua fluidez e o repactuamento das alianças, os grupos serão, através de suas ações, a estratégia no negócio. ou então não haverá estratégia alguma.

a boa notícia é que um número de instrumentos do que se convenciona chamar “administração de conhecimento” está se voltando para a verdadeira administração do ciclo de vida do negócio, pois é lá que está seu conhecimento, desde a expressão dos colaboradores em vídeos, blogs, wikis e chats até o mais abstrato plano estratégico, passando pela gestão de capital humano, recursos físicos e financeiros. o ciclo de vida da informação, dentro dos negócios, tem que começar a ser tratado do ponto de vista da estratégia e esta terá tanto mais chance de sucesso quanto mais fácil for, para cada colaborador, expressar sua necessidade de mudança e/ou buscar, descobrir e analisar algo no qual ele está envolvido e sua dinâmica. o mesmo vale para quem representa [formalmente] as diversas facetas da instituição: suas ações e demandas devem ser coerentes com a estratégia ou devem convocar sua mudança, fazendo com que os “envolvidos” realmente se envolvam na dinâmica.

tudo muito simples [de dizer], tudo muito complexo [de fazer]… e uma coisa certa: planejamento, assim como operação, depende essencialmente de comunicação multi-direcional verdadeira e transparente. coisa de tempos modernos, da era da informação. sua instituição, qualquer que seja, tem que primeiro acertar o passo na comunicação para seguir em frente e fazer um planejamento verdadeiramente estratégico. e não deve ter medo disso hora nenhuma: a vida é vivida passo a passo, dúvida a dúvida, discussão a discussão, erro a erro, acerto a acerto, como não poderia deixar de ser… em qualquer tempo, moderno ou não.

This entry was posted on Sunday, September 10th, 2006 at 11:27 pm and is filed under peopleware, negócios, innovation management. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.