netvibes, o quase-webtop [francês!], acaba de conseguir 15 milhões de dólares de venture capital. é uma das maiores quantias investidas em um negócio europeu de web 2.0 até agora. e, segundo innovation creators, é o fim dos enterprise dashboards também. pode ser. até porque há tempos mabuse pensava em botar coisa muito parecida nos sites do c.e.s.a.r, o que criaria a dinâmica necessária para cada leitor mapear o site como quisesse… netvibes, a companhia, vai acabar vendendo o servidor [que faz o serviço netvibes] pra companhias que queiram fazer exatamente isso. e, de resto, vai aparecer algum projeto open source que faça o mesmo [ou melhor… será?].

rainbows end é o novo livro de vernor vinge, o criador da noção de singularidade [pra nós, em particular, a região do espaço-tempo em que as máquinas -em rede- sobrepujarão a inteligência humana]. a tradução do título não é “o fim do arco-íris”. não há apóstrofo: a tradução é “os arco-íris terminam”. leitura obrigatória pra quem está discutindo as convergências tecnológicas [não só as de informação, mas as biológicas e físicas, também] e seus impactos na vida humana no futuro próximo [até, digamos, 2025]. que tal, por exemplo, “voltar” de alzheimer via reengenharia de seu “velho” corpo? ótimo! mas… pensando bem, voltar pra [e por] quê, se seu mundo não estiver mais lá?… que tal ter skins na realidade ao seu redor, virtualizando suas visões de mundo, literalmente?… leitura compulsiva, de perder o sono… e continuar acordado depois de acabar.

mais uma destas coisas metidas a software-como-serviço está rondando o mercado de automação pessoal e de escritório [aquele que costumava ser monopólio de vocês-sabem-quem]. chama-se thinkfree, é grátis, vem com word-excel-powerpoint genéricos e 1 giga de memória. tem outras quês de quebra, como um ambiente de troca de documentos. é certo que há concorrentes, parecidos, mas nenhum dos que eu havia tentado tinha conseguido pegar uma das minhas apresentações, feita no velho powerpoint, deixar-me editá-la, salvar no webtop e depois projetar, com tanta facilidade e tào poucas diferenças em relação ao original. pode até não chegar a ser [como anunciam] o “best online office on earth”, mas tá perto. vou usar pra salvar algumas apresentações…

tim o’reilly acaba de publicar uma nota sobre o iminente fim das licenças de open source e os porquês disso [leia-se SaaS: software as a service]. não precisa nem falar do rolo em torno de gplv3. mais de dois anos atrás, escrevi -longamente- sobre a mesma coisa: t’aqui. a diferença? segundo eduardo costa [da finep], tudo o que está escrito [ou dito] em inglês é verdade. meus escritos sobre o assunto, infelizmente, estão em português, esta última flor do lácio, inculta e bela… e secreta.

vamos ver o que acontece agora. acho que uma parte irracional da “comunidade” vai execrar o’reilly como traidor. mas um monte [grande] de gente [aqui, tambem] vai começar a prestar mais atenção em informaticidade, para o que HaaS [hardware as a service] e SaaS são insumos fundamentais. e onde código não faz o menor sentido, pois ninguém vai querer ter nada a ver com ele. open services são a solução [e o problema] do futuro.

pense que você está numa empresa de software. processos ágeis de desenvolvimento [ao contrário dos métodos “antigos” e “pesados” que você conhecia -e era obrigado a usar] estão sendo instalados no lugar. e, alguma hora, é hora das “lideranças executivas” assumirem o papel de liderar o processo de introdução e institucionalização de alguma coisa que, por definição, precisa de muito menos “liderança” do que o passado [passou mesmo?…] do seu negócio costumava precisar… e aí? [processos ágeis de desenvolvimento de software são, claro, um mero exemplo; poderia ser uma nova forma de administrar o tempo, uma outra organização societária, uma nova estratégia de vendas… o que fosse].

brian marick esteve na agile 2006 e tá meio [muito] descontente com as tendências que, segundo ele, estão aparecendo na conferência [e no movimento “ágil”] de trazer as tais “lideranças executivas” pra “liderar” o processo… marick acha que trazer os “grandes homens” [teoria apoiada por alguns, segundo a qual as grandes mudanças sociais, econômicas, empresarias… são efetuadas por “grandes” homens… o que implica na necessidade de “heróis” como vetores essencias da mudança] é… “part of the domestication of Agile: the fitting of something potentially disruptive into the comfortable patterns of life“… parte do processo de “domesticação” dos processos ágeis, uma inovação potencialmente de ruptura, de forma a fazê-los caber na organização e estrutura corporativas. ainda segundo marick [no caso de software, pelo menos]… “We know how to do software better. It’s the executive’s job to support us in doing that-to clear obstacles out of the way of our practice-and not to lead us. We already know where to go. We know how to do our job. We need to be assisted, not led.”… nós sabemos como melhor fazer nosso trabalho. o trabalho [por outro lado dos executivos] é nos apoiar, criar as condições para que melhor façamos nosso trabalho… e não nos liderar. nós sabemos onde queremos ir. nós precisamos de apoio, e não de liderança.

as forças armadas americanas estão seriamente considerando um conjunto de mudanças destinadas a transferir o poder para as bordas, para as pontas. a idéia básica é a mesma de marick: ao invés de líderes, de heróis para nos dizer para onde estamos [ou deveríamos estar] indo, precisamos de pontos de apoio para suportar a carga, conosco e para nós, do que nós sabemos que tem que ser feito. ora pois, agile & mission oriented management no exército?… que coisa, hem?

a pergunta da hora é: sabemos mesmo o que tem que ser feito? quantos de nós, em uma instituição de 1.000 pessoas, sabem e estão em condições de exercer seus saberes, direitos e deveres, correndo os riscos que podem [veja bem, podem] nos levar aos resultados que, por um tempo, serão nosso nirvana [empresarial e, quiçá, pessoal]? é muito fácil, sob várias óticas, reclamar que não há espaço na instituição, que os gerentes tolhem nosso desenvolvimento profissional [e pessoal], que vendas não vende o que deveria estar vendendo, que a gestão não sabe pra onde o negócio está indo. é muito mais complexo, no entanto, participar integralmente do ciclo de vida da instituição, se capacitando continuamente para os processos inevitáveis de evolução insttiucional [uma boa parte dos quais é forçado pelo mercado!] e assumindo seus pontos de vista e suas diferenças de ponto de vista em relação ao que o resto da instituição pensa. a ponto, claro, de mudar o que ela pensa… e faz.

durante algum tempo, num passado distante, fui assessor da secretaria de política de informático do ministério de ciência e tecnologia. o secretário era ivan moura campos. na época, tanto quanto hoje, altos executivos do governo federal tinham por mania de falar do governo na terceira pessoa… frases típicas: “nós, aqui, defendemos x, y, z… o governo tem outras prioridades”… ditas por indivíduos que eram institucionalmente responsáveis por x, y, z e mais algumas variáveis. ivan tinha uma política [e aprendi com ele] resumida por the buck stops here. harry truman, presidente dos eua, tinha a inscrição sobre sua mesa na casa branca e o significado era [e é] inequívoco: truman não transferia para ninguém as responsabilidades sobre forma, métodos e processos com os quais os eua eram administrados durante sua gestão. nem ivan. nem eu, daí por diante. nem você, de hoje em diante. seja lá o que estiver rolando na sua periferia, se você está sendo verdadeiro no que faz, tudo é problema seu. não há nenhuma possibilidade de alguém -seja lá quem for, ou em que nível estiver-, em alguma empresa, falar sobre seu local de trabalho, sua empresa, na terceira pessoa [”isso não é comigo”…] sem estar fugindo dos problemas reais do seu negócio, seja por que for.

eu concordo com marick: transferir as responsabilidades de mudança para os “líderes” é deixar prá lá. é fugir do compromisso com as mudaças. é entregar o futuro aos heróis. e a história não é feita por eles: pode até ser escrita em função deles, face à complexidade de descrever processos de mudança, sempre muito complexos, em função de todo o fluxo de transações, no tempo, e às vezes por muito tempo, que as mudanças de verdade envolvem. mas não é só: se as bases precisam se ver como essenciais aos processos institucionais [e, conseqüentemente, no topo de tudo]… ao mesmo tempo, os líderes precisam se ver como servidores: eles são a base sobre a qual se sustentam os processos institucionais, principalmente os de mudança, de inovação, aqueles que representam maior risco, maior possibilidade de fracasso. ninguém precisa de líderes para tempos de bonança; precisamos de bases, de referência, de suporte para tempos de crise. aliás, hoje, em empresas de tecnologias de informação e comunicação, todos os tempos são de crise, dada a velocidade das mudanças, sobre seu negócio, forçadas pelo mercado… normalmente [graças!] fora de seu controle…

resumo da ópera: sua instituição está [sempre] mudando. você faz parte disso. a menos que não queira. se não quiser, prepare-se pra mudar mesmo assim: breve, o lugar em que você trabalhava terá mudado tanto que não mais espelhará o que você faz, ou iria querer fazer. logo… melhor fazer parte da mudança mesmo: desde o comecinho!

Technorati : innovation, innovation management
Del.icio.us : innovation
43 Things : innovation

receita: 1. pegue alguns milhares de neurônios de rato; 2. ponha-os em um disco de petri; 3; junte 60 eletrodos, ao redor dos quais os neurônios formarão, espontaneamente, uma rede; 4. escreva uma interface [software] pra conectar o conjunto 1-3 [que fica em atlanta, eua], via internet, a braços robóticos [que estão em perth, austrália]. resultado: MEART [multi-electrode array art - vá ver as figuras!]; 5. bote tinta e canvas na história e espere.

conseqüência?… pinturas abstratas feitas por inteligência. não por inteligência artificial, mas por inteligência mesmo. pouca, mas inteligência mesmo. usando a atividade da rede neuronal lá do disco de petri pra controlar braços robóticos e tinta, um artista semi-vivo simplesmente pinta. um plataforma de aprendizado e experimentação para as possibilidades e usos reais de brainware [ou wetware] associados a sistemas e componentes eletro-, mecânico-, computacionais-… nada do outro mundo. mas um sinal do futuro. mais um. abaixo, uma obra de MEART…

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vender software é muito mais difícil do que fazer software, e olha que fazer software [de qualidade] é muito, mas muito difícil. os times de vendas de software têm, via de regra, uma rotatividade imensa, tão maior quanto mais inovador o produto que estão tentando vender e quanto maior sua falta de preparo para entender o essencial numa venda de software: o cliente, seus desejos, necessidades, angústias e problemas… e as fases do ciclo [de vida e] de venda de um produto cultural, complexo, arriscado, como software.

venda de software é, para muitos, algo místico [ou mesmo mágico], que “uns” conseguem fazer e outros não, por razões que a razão desconhece. não precisa ser assim, mas não é tão claro que não precisa. aísa pereira [da engenhariadevendas.com.br] está trabalhando para tornar a “arte” de vender softare em um conjunto de métodos e processos associados ao ciclo de vida do próprio software [daí o “engenharia de vendas” de software do título do artigo] e publicou um livro sobre o tema em 2004, que eu tive o prazer de apresentar: “Trata-se de uma obra prática, objetiva, destinada a profissionais da área de vendas de software, escrita para mudar o rumo dos processos - muito pouco entendidos, até hoje - de venda de software em empresas de todo tamanho. A profissionalização - no sentido da construção das teorias que levam às boas práticas - dos processos de venda de software tem, neste livro, um excelente primeiro texto, por sinal aliado a um excelente curso que vem sendo ministrado pela própria Aísa, com excepcional reconhecimento de qualidade por parte dos alunos.”

enquanto há empresas [e vendedores] pensando que vender software é mágica, ou depende de “relacionamento” ou, pior, de acordos anormais, aísa já mudou a vida de vendedor de 2.200 alunos… e os mais de 1.000 depoimentos de seu site têm muito a dizer sobre o processo que aísa ajudou a começar nas pessoas e nas empresas de software.

se você acha que vender software é uma arte… vá lá ver porque pode não ser. se você acha que pode ser um método, vá lá ver como é. e bom aprendizado…

em seis de agosto de 1991, uma terça-feira, ao meio dia, tim berners-lee postou no grupo de discussão alt.hypertext um… short summary of the  
WorldWideWeb project… [link para o post original!]. era uma conversa sobre o projeto WWW, com links para as pessoas experimentarem o que era, na época, o código base da web. quinze anos depois, difícil imaginar como vivíamos antes da web. e como tanta gente grande não viu e não criou as amazon, ebay, yahoo da vida. quase toda a web veio de gente nova, assim como o futuro vem do futuro. como eu disse aqui ontem… mude ou morra.

[ps: timeline da web, desde agosto de 91, na bbc, aqui.]

a volkswagen, companhia que anuncia, em inglês, “drivers wanted” [precisa-se de motoristas] para seus carros, está demonstrando um golf gti [53+1, pois herbie, o fusca, era 53] cheio de radares, lasers, sat-nav, sistemas de visão e controle e inteligência artificial capaz de rodar sem motorista a mais de 200km/h. a notícia é do daily mail inglês. o vídeo está aqui [e o engenheiro de testes não parece muito confiante].

e isso não é nada. dentro de 20 anos, a tecnologia estará em mais carros do que a gente pode imaginar hoje e mais cedo ou mais tarde vai haver estradas nas quais apenas carros como o gti poderão trafegar. por segurança, sem motorista. drivers NOT needed…

o mundo como você conhece está pra se acabar se VOCÊ não tomar sérias e urgentes providências para mudar seu comportamento. qual a chance que você acha que tem de mudar pra não morrer? más notícias: apenas em 10% dos casos o curso dos acontecimentos muda realmente e, em 90% dos casos as pessoas -e empresas- preferem morrer.

danado, não? mudar sua vida -e sua empresa- depende essencialmente da sua capacidade de continuar aprendendo. aprender, por sua vez, depende da sua capacidade de desaprender. isso, de desaprender. há muitos comportamentos das pessoas -e das empresas- que, apesar das evidências externas e internas sobre os danos que causam, não são desaprendidos. continuam sendo executados, de forma neurótica, como se a vida dependesse daquilo. aquilo que vai, exatamente, levar o organismo em pauta, pessoa ou instituição, ao seu fim. fim mesmo.

um excelente artigo da fast company [de maio de 2005] fala justamente disso. começando pelo dia-a-dia das pessoas, observa-se que [há mais de 50 anos] 80% das verbas de saúde são consumidas por doenças associadas a cinco comportamentos, relacionadas à comida, fumo, bebida, stress e falta de exercício. pois bem. só que poucos, entre os afetados [aqueles 10% lá do começo] mudam seu comportamento o suficiente para evitar a morte. o tom muda para negócios e o artigo continua:

Changing the behavior of people isn’t just the biggest challenge in health care. It’s the most important challenge for businesses trying to compete in a turbulent world, says John Kotter, a Harvard Business School professor who has studied dozens of organizations in the midst of upheaval: “The central issue is never strategy, structure, culture, or systems. The core of the matter is always about changing the behavior of people.” Those people may be called upon to respond to profound upheavals in marketplace dynamics — the rise of a new global competitor, say, or a shift from a regulated to a deregulated environment — or to a corporate reorganization, merger, or entry into a new business. And as individuals, we may want to change our own styles of work — how we mentor subordinates, for example, or how we react to criticism. Yet more often than not, we can’t.

o mundo está mudando numa velocidade nunca dantes vista. forças da globalização, da digitalização, da individualização, habilitadas e aceleradas por estruturas em rede, hiper-conectadas, transformam futuro em passado todo dia. a sua, a minha, a chance da nossa empresa sobreviver depende de entendermos o futuro antes que ele aconteça. de antecipar nosso entendimento do mundo, das nossas próprias vidas, trazendo o futuro para o presente e não tentando levar, lá pra frente, passados que já nem existem mais.

ao invés de melhorar, de otimizar, de aperfeiçoar o conhecido, é hora da execução imperfeita do desconhecido. é hora de desaprender a maior parte do que se sabe e aprender, rápido, as regras do futuro. estamos entrando de vez em um mundo intensivo em conhecimento E aprendizado. sejam bem-vindos. e preparem-se para estar mudando sempre. ou pra morrer rápido.

todo mundo sabe que vista não sai antes de 2007. pra ter alguma idéia dos porquês, uma boa e rápida leitura é uma nota de philip su [broken windows theory] sobre o projeto de engenharia que talvez venha a ser o mais complexo já tentado por uma única empresa. su é da microsoft e a nota causou reações de porte; nela, o autor diz abertamente que o código de vista é muito complicado [há 50 níveis de dependência no software], muito grande [fala-se em 50 milhões de linhas de código], a política interna da microsoft atrapalha o desenvolvimento e que o processo como um todo atingiu o nível “termonuclear”… ou seja, está no ponto em que qualquer pequeno impulso, de parte de qualquer um dos 9.000 humanos envolvidos de uma ou outra forma na coisa, provoca reações em cadeia impossíveis de controlar.

muita gente que de software sabe que projetos de milhões de linhas de código não são passeios no parque; muito menos na microsoft, e no miolo dela. philip su com a palavra:

After months of hearing of how a certain influential team in Windows was going to cause the Vista release to slip, I, full of abstract self-righteous misgivings as a stockholder, had at last the chance to speak with two of the team’s key managers, asking them how they could be so, please-excuse-the-term, I-don’t-mean-its-value-laden-connotation, ignorant as to proper estimation of software schedules.  Turns out they’re actually great project managers.  They knew months in advance that the schedule would never work.  So they told their VP.  And he, possibly influenced by one too many instances where engineering re-routes power to the warp core, thus completing the heretofore impossible six-hour task in a mere three, summarily sent the managers back to “figure out how to make it work.” The managers re-estimated, nipped and tucked, liposuctioned, did everything short of a lobotomy — and still did not have a schedule that fit.  The VP was not pleased.  “You’re smart people.  Find a way!”  This went back and forth for weeks, whereupon the intrepid managers finally understood how to get past the dilemma.  They simply stopped telling the truth.  “Sure, everything fits.  We cut and cut, and here we are.  Vista by August or bust.  You got it, boss.” … Every once in a while, Truth still pipes up in meetings.  When this happens, more often than not, Truth is simply bent over an authoritative knee and soundly spanked into silence.

lá embaixo, os times são competentes e sabem o que estão fazendo e nunca, aparentemente, se comprometeram com os deadlines que os vendedores prometeram ao mercado. já ouvi isso antes, e muitas, muitas vezes. e não é privilégio da microsoft, é uma praga do mercado de software. os clientes só querem comprar se for possível entregar num certo prazo, vendas fala com a engenharia, descobre que não dá, mas mente [porque toda a competição está mentindo…] e diz que dá pra fazer no prazo e o resto é um caos completo, que quase sempre compromete o projeto inteiro. não são poucos os grandes [e potencialmente bons] projetos de software que fracassaram por causa deste tipo de comportamento e ainda há, infelizmente, muitos a caminho da mesma sorte. tomara que você, leitor, não seja habitante de nenhum deles…

só pode ser. ou então está sendo habitado por “zombies” sem qualquer senso de realidade. a blackboard acaba de receber uma patente que cobre [potencialmente] a idéia de LMS [learning management systems, ou sistemas de gestão de aprendizado], segundo a empresa… “relates to course management systems which provide an easy-to-use and scalable system with multiple user roles in an online learning environment”. ou seja: se você tem alguma coisa que pretende ensinar [ou facilitar o aprendizado] on-line, e isso é escalável, fácil de usar e trata diferentes perfis de usuário, em breve um advogado da blackboard vai estar atrás de você. aqui… [olha o que o site deles diz]: “Patents corresponding to the U.S. patent have been issued or are pending all over the world including in the European Union, China, Japan, Canada, Australia, Singapore, New Zealand India, Israel, Mexico, South Korea, Hong Kong and Brazil”.

já passou da hora, na minha opinião, de detonar esta história de patentes de software. antes que seja tarde. do jeito que a coisa vai -com o USPTO distribuindo patentes como esta, pra coisas que o mundo inteiro faz há mais de década- daqui a pouco nós não vamos poder criar mais nenhum software novo… sem ter que negociar pedaços da criação com dezenas de “donos” das coisas mais óbvias do mundo. ainda por cima, a coisa pode degenerar aqui no brasil também. talvez fosse o caso do inpi dar uma trégua de cinco anos para patentes de software e promover um amplo estudo sobre se isso interessa ou não, ao país e ao mundo, no longo prazo.

porque já faz tempo que nem tudo que interessa aos estados unidos interessa ao brasil. ou ao resto do mundo…